Начнем с построения структуры управленческого учета. Нельзя взять всю выручку по компании и все расходы и сказать, что наш бизнес прибыльный или убыточный.
Эта информация неполная и недостоверная, так как бизнес состоит из нескольких направлений. Некоторые направления могут быть прибыльными, а некоторые убыточными.
Поэтому так важно разделить бизнес по направлениям и формировать доходную и расходную часть именно по этим выбранным направлениям.
Для этого бухгалтер может предложить варианты как определить направление анализа бизнеса, а руководитель уже более точно определяет по каким направлениям анализировать.
Именно бухгалтер может показать своему руководителю, что с помощью тех данных, которые вы ему даете, можно сделать бизнес более прибыльным и привлекательным для инвесторов.
Если руководитель не хочет этим заниматься, то переубедить его сложно. Но постепенно втягивается и привыкает к ежемесячным отчетам, начинает разбираться в финансах, и уже с легкостью принимает управленческие решения на основании тех данных, которые дает ему бухгалтер.
В этом случае у бизнеса прекрасное будущее, что естественно, сказывается на деньгах, которые получают обе стороны – и руководитель, и бухгалтер.
Во-первых, мы должны предложить направления анализа для руководителя. Это могут быть клиенты, если бизнес клиентский. Если это стройка, то объекты строительства. Если это услуги связи, то это офисные здания либо жилые дома.
Если это оптовая торговля, то объектами могут быть группы товаров, если это транспортные услуги, то это могут быть маршрутные направления, если это просто сфера услуг, то виды услуг, которые оказывает компания, также это могут быть объекты основных средств.
То есть мы должны предложить варианты для выбора направлений анализа доходной части из того, что мы видим в наших первичных документах.
Но это был только первый этап. После того, как руководитель определит, какое из направлений, по его мнению, более привлекательно, необходимо провести анализ структуры расходов.
После того, как у нас есть структура расходов, мы снова возвращаемся к доходной части и смотрим уже на нашу аналитику доходов с точки зрения структуры расходов.
После того, как мы проанализируем структуру расходов, то будет видно, что если изначально мы выбирали объектом анализа доходов, например, объекты, которые строим, то после формирования структуры расходной части, мы можем понять, что нам не интересно анализировать по этим объектам, а мы, например, хотим анализировать нашу доходную часть по клиентам, которые у нас заказывают по несколько строительных объектов.
Другой пример, если мы занимаемся грузоперевозками, то мы понимаем, что хотим видеть не маршрутные направления, а хотим видеть аналитику, что нам приносит больше денег, экспедиторские услуги или использование собственного транспорта.
Но вполне может сложиться так, что мы хотим видеть аналитику по нескольким направлениям нашей деятельности. Тогда лучше заранее определиться, по каким именно направлениям и в каком количестве мы будем делать эту самую аналитику, и уже исходя из этого, настраивать нашу систему управленческого учета.
Мы с вами видим, что анализ структуры доходов и анализ структуры расходов у нас идет в тесной взаимосвязи, они одинаково важны для построения системы управленческого учета на предприятии.
И нет никаких правил и норм в выборе структуры доходов и расходов, только здравый смысл и волевое решение руководителя.